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    活用全球工作经验,进行组织、人事改革

    日期:2018-01-16 10:02:08转自:字体:

            特殊陶业实业(NGK)是一家从事生产销售汽车制造用的火花塞和氧传感器的公司。

            该公司的董事长兼总经理——松井先生,在经过长达14年的海外(德国)派遣经历后,于2014年起赴中国就职。

            为了在蓬勃发展的中国市场进一步扩大公司事业,松井先生就任后在组织、人事方面进行了一系列改革,对此我们进行了采访。

        特殊陶业实业(上海)有限公司、上海特殊陶业有限公司        董事长兼总经理 松井彻


    1、上任后对日资企业内中国员工的印象

            一开始印象最深刻的是大多数员工不太善于表达个人的主张和意见,这与我过去在德国的工作经历相比,是完全不同的文化现象。在德国,员工们经?;靥岢鲎约旱囊饧?,但在中国,员工则更倾向于单方面接收上司的指导和命令,有时难免有些会感觉到员工并未作出应有的反应。但是后来,我意识到这也许就是在日企工作的中国员工所具有的特征吧。在参加欧美企业为主的一个聚会时,我注意到一个现象。在欧美企业工作的中国人能够侃侃而谈,积极主动地表达个人的想法,这使我感受到日企和欧美企业的文化氛围之间的不同。

            我觉得应该在NGK的企业文化内吸收纳入日企中没有的新文化,也为此采取了多种措施。

     

    2、构建有竞争力的人事制度

           就任董事长兼总经理的职位后,我首先对人事制度进行了改革。原因有二,一是在中国没有像日本那样的终身雇佣制度,二是公司内有大量对于成果希望得到相应评价的员工以及拥有多年工作经验的跳槽的员工。

          在这一点上,和我过去14 年在德国工作时的印象几乎别无二致。在和HR 咨询公司探讨后,我意识到日企和欧美企业在薪资方面存在很大的差距,尤其深刻地认识到两者在营业职位、高级管理层职位上有明显差距。因此,在薪资基准、薪资范围的体系、考评制度、加薪条件等各方面都进行了大幅度变更,去年起正式实施。

          由于各项新制度刚实施,目前还在逐步完善当中,但是即便如此,还是能够看到新制度引入的效果。

          比如,通过引入薪资基准,我们能够明确在某一个职位上,需要达成什么样的目标,进而能够获得什么样的加薪报酬,从而进行一个清晰的规划。这是新制度实施的一个成果。

     

    3、任用拥有欧美企业工作经历的英语人才

          最近,我着力于安排在欧美企业工作的英语人才担任部长级别的职务。

          这样的人才为公司带来了可观的效益。

          另外,为使欧美企业的英语人才在日企有稳定的职业发展,也相应地采取了一些措施。

          在录用某个员工时,进入NGK之前首先由美国的子公司录用,进行为期一年半的培训。当员工已经学习和熟悉了公司的业务流程、企业文化、不同文化间的交流等之后,再回到中国的公司工作。当然,并非全部的员工都适用这样的方式,但在全集团都在力图实现英语人才的职业稳定这一现状下,这不失为一个良好的范例。随着英语人才的增加,会议时应当使用何种语言进行交流(中文、日语、英语)虽然也成为了一个问题,但我还是希望今后能够继续吸纳这样的人才。


    4、谋求在中国更好的发展

           对于我们的业务来说,中国是潜力无限的一个市场,是对于集团整体来说不可或缺的市场。另一方面,我们主营的产品仅限于内燃机使用的火花塞。当预见到这个市场不会永远发展下去,那么在短期内提高市场份额就显得非常重要。因此,这数年间,我们围绕着大幅提高市场占有率这一目标来开展集团事业,该目标的达成是当务之急。此外,在现有领域内实现短期内巨大的飞跃的同时,对未来新事业的投资也刻不容缓。中国的创意型人才辈出,比如即便是在售后市场,去年也取得了意想不到的成果。我希望在这个充满变数和不确定因素的市场环境中,我们公司不要错过新的机会。

     

    ~~采访结束语~~

          特殊陶业实业(上海)有限公司是一家能够有机结合业界内情,全球化标准,本地情况进行经营的公司。在人事、组织方面,松井总经理也充分利用自身的经验和想法、采用第三方(咨询公司)的建议、现地法人的现状的特征进行了改革。我不禁再次感到,人事、组织的改革不是只要考虑单一方向的因素就能实现的。

    英创中国 总经理 喜岛孝广

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